L’azienda oggi si trova in un contesto sociale trasformato.
Mentre internamente è stata impegnata a difendere e mantenere la sua capacità di competere, ottimizzando le sue qualità e capacità produttive, all’esterno di essa il mondo cambiava rapidamente, e con esso la mentalità, i bisogni e le motivazioni delle persone. Negli ultimi anni abbiamo assistito ad un cambiamento epocale nelle priorità valoriali delle persone, e questo ha inciso anche nel rapporto azienda-dipendente. Le aspettative di quest’ultimo, le sue motivazioni ed i suoi bisogni sono cambiati.
La capacità delle persone di condividere punti di vista, valori e visione si è affievolita.
In questo periodo la digitalizzazione ha generato una accelerazione delle dinamiche sociali, aumentando la necessità di reagire agli stimoli e diminuendo grandemente l’opportunità di spazi di riflessione. Le diverse generazioni si sono adeguate con velocità differenti a questo cambiamento, producendo una spaccatura trasversale tra le varie decadi di età. L’etichettamento di questi profili ha accentuato la percezione divisiva tra generazioni che venivano dichiarate baby boomers, millennials, generazione Z… In realtà stiamo sempre parlando di persone che fanno esperienza di vita professionale e individuale. Questi strati di popolazione hanno anche modificato le loro priorità di valori, accentuando la difficoltà di comunicare, per le diverse aspettative reciproche, nel frattempo modificatesi. Un boomer con rinnovati valori non è il boomer di 5 anni fa e magari il millennial che ha anch’esso modificato il suo sistema di valori, si aspetta di trovare il senior dove lo aveva lasciato 5 anni fa, non trovandolo. Di contro, il senior boomer, essendosi fatto un’idea del millennial già vecchia, non riesce a comprendere le reazioni e le esigenze dello junior trasformato ed in continua evoluzione. È il dramma delle dinamiche di accelerazione sociale.
L’ulteriore frammentazione sociale viene prodotta dall’inversione delle dinamiche Azienda – Cliente che sono passate da un Push (io azienda vengo da te cliente, considerandoti immobile e ben definito) alle dinamiche Pull (il cliente in trasformazione continua decide di muoversi se e quando lo vuole verso l’azienda). Il mancato adattamento dei comportamenti a questa nuova realtà produce ulteriori attriti e spaccature sociali.
Il maldestro tentativo sociale di agglomerare questo improbabile mix caleidoscopico di valori ed aspettative sotto delle ulteriori etichette è inefficace quanto manipolatorio. Termini vaghi ed indistinti quali Diversità, Inclusione, Sostenibilità, cercano di rendere accettabile un caos sociale che è fatto di trazioni e tensioni che richiedono ben altro che un buonismo sociale conclamato. Ne è la dimostrazione lo sconcerto nel quale spesso manager, HR, imprenditori, nel varare piani di welfare, inclusione e sostenibilità, non riescano minimamente, pur nel consenso totale, a migliorare l’ingaggio e la motivazione dei propri dipendenti.
La motivazione è semplice: si tratta di operazioni di facciata, con un brand condiviso e privo di contenuti sostanziali. Si investe, si dichiara, si condivide un piano di branding aziendale e welfare, senza aver preso in considerazione la relazione tra i vari strati funzionali dell’azienda.
Agere sequitur Esse.
Se non ti curi del tuo essere, non potrai modificare il tuo fare. O ancora meglio, concentrati su chi sei, e ciò che fai ne sarà la semplice conseguenza. Oggi nessuno si interroga sulla propria identità. Le aziende ed i suoi manager si sono barricati sulle proprie esperienze precedenti, su ciò che ha funzionato in passato, focalizzandosi sull’efficientamento del sistema. Questo ha prodotto dei miglioramenti tecnici ed ha impedito nel frattempo all’azienda di adattarsi ed ai manager di evolvere.
Il brand C4V ha un significato preciso: da un lato l’importanza determinante della scelta, dall’altra l’impatto della scelta stessa sia sul valore prodotto, sia sulla identità dei valori dell’azienda. In questo la parola Value ha un doppio significato.
Volendo applicare al tema della retention il nostro brand, possiamo brevemente descrivere 4 scelte di Valore determinanti per affrontare efficacemente l’urgenza di preservare il proprio capitale umano: i talenti e i professionisti chiave dell’azienda (quelli che reggono in piedi la baracca con il loro lavoro quotidiano e silenzioso).
Possiamo definire le “Choices 4” così:
- Less is more (nel meno ci sta il più)
- Less and more (oltre al meno c’è anche un più)
- Open Innovation with partners (apriti all’innovazione con dei partner)
- Communication and Engagement (comunica chiaramente e ingaggia manager e dipendenti)
LESS IS MORE
La prima operazione per aumentare l’attrattività verso i propri dipendenti e verso i clienti esterni, o talenti da acquisire, è revisionare l’identità aziendale.
Occorre riprendere in esame i Valori tradizionali dell’azienda, verificarne l’effettivo allineamento con regole e azioni contingenti, per valutarne l’effettiva attualità ed efficacia.
Lo scopo è ridurre all’osso il profilo aziendale, liberandolo di tutto ciò che ha funzionato in passato ed oggi forse è superfluo se non inutile. Occorre fare in modo di comprendere quali sono le 2-3 caratteristiche chiave che rendono ancora oggi l’azienda unica e pregevole.
Gettare via tutto il resto. Less is More.
LESS AND MORE
Una volta che abbiamo le prerogative ed i Valori cardine dell’azienda, siamo in grado di co-creare la sua identità attualizzata. Coinvolgiamo le figure più innovative dell’azienda, i manager i dipendenti che nell’ultimo periodo hanno dato valore aggiunto all’azienda e mediante l’ascolto della loro visione, riconosciamo quali nuovi Valori desiderabili e coerenti possono completare e rendere ancora più attrattiva e desiderabile l’identità aziendale.
Il segreto di questa operazione è correlare i nuovo Valori ad una Visione pre-esistente che sia stata già validata da successi recenti o da una trasformazione ed evoluzione aziendale in essere.
Occorre una Visione pragmatica.
Prendere le distanze da Visioni Utopiche frutto del desiderio irrealizzabile di idee non condivise.
OPEN INNOVATION
L’azienda si apre al suo interno ed al suo interno e SCEGLIE i suoi partner per l’innovazione. Questo fatto presuppone una serie di scelte seriali.
Occorre scegliere di aprire l’azienda all’esterno per scambiare idee e strumenti.
Occorre scegliere all’esterno di suggellare delle alleanze di scopo con partner territoriali o di settore che vanno dalle università, ad aziende di formazione, a società scientifiche, fino ad enti pubblici, in modo da vivere ed influenzare in modo efficace il tessuto sociale pertinente.
All’interno si deve scegliere di colonizzare culturalmente il middle management. Spesso gran parte della resistenza all’innovazione è interna e generata dal fatto che i middle manager spendono la maggior parte del loro tempo in attività non correlate alla gestione dei talenti. Non sviluppano il potenziale professionale a loro affidato, anche se nel quasi 90% dei casi la soddisfazione sul luogo di lavoro dipende dal rapporto con il manager, a fronte di un 40% di soddisfazione nelle relazioni interpersonali sul luogo di lavoro (recente survey pubblicata da McKinsey).
COMMUNICATION AND ENGAGEMENT
Una volta che l’identità aziendale è chiara e che esiste un solido networking di partnership di scopo che sviluppi il branding e la mission aziendale, il più è fatto. Occorre approntare una comunicazione coerente, chiara ed efficace che fluidifichi le relazioni e che soprattutto corrisponda all realtà ed al percipito del dipendente e dei vari stakeholder. Non c’è niente di peggio che dichiarare una cosa e non farla seguire dai fatti. L’aver rivisitato la propria identità, l’aver riproposto l’azienda in chiave moderna, l’aver accolto le spinte interne ed esterne verso l’evoluzione faciliterà una comunicazione impattante e persuasiva.
Alla fase di comunicazione seguirà quella di ingaggio e coinvolgimento, in modo che l’identità aziendale possa diventare un endorsement condiviso da ogni dipendente. Qua potranno nascere con cognizione di causa tutte le progettualità desiderate e coerenti con il piano di sviluppo aziendale.
Stefano Luca Patania – Executive & Health Adviser