I tre sistemi da integrare in un passaggio generazionale di successo: famiglia, proprietà e azienda.
L’ economia italiana è storicamente fondata sulla capacità dei nostri imprenditori di creare aziende famigliari di successo e mantenerle nel tempo.
Alcune delle più vecchie aziende al mondo sono italiane e sono ancora di proprietà delle famiglie che le avevano fondate. Pensiamo alle Cantine Antinori attive dal 1385 o alla Beretta che produce armi sin dal 1526.
Il modello dell’azienda a controllo famigliare era ritenuto in declino alla fine del secolo scorso, destinata, come molti teorizzavano, a cedere a strutture più consone ad un capitalismo evoluto.
Una revisione dello stato delle cose oggi, rivela che le aziende a controllo famigliare nel mondo stanno performando meglio della media.
Lo hanno fatto durante la pandemia, lo stanno facendo nel complesso scenario post-pandemico e sono un modello di grande rilevanza nelle economie emergenti; soprattutto in quelle asiatiche dove le aziende famigliari rappresentano una parte rilevante e rispettata del business locale. I loro punti di forza:
- prospettiva di lungo termine,
- senso di appartenenza,
- rapporto fiduciario.
In Italia abbiamo oltre 784.000 aziende a controllo famigliare: l’85% del numero totale di aziende che impiega circa il 70% dei lavoratori dipendenti. La peculiarità delle aziende famigliari italiane è che il 66% è gestita da membri della famiglia, contro il 26% in Francia e solo il 10% nel Regno Unito. In aggiunta l’età media dei leader aziendali è molto alta: il 56% dei leader ha oltre 60 anni e solo il 3% è sotto i 40 anni.
Come riportato dai dati di AIDAF (Associazione Italiana delle Imprese Familiari), solo il 31 per cento delle imprese familiari sopravvive al passaggio dalla prima alla seconda generazione e solo il 15 per cento giunge alla terza. La maggioranza delle aziende famigliari inoltre riscontra un peggioramento della performance aziendale nei primi 3 anni successivi al passaggio tra generazioni.
La fase del passaggio di leadership è delicata in qualunque tipo di azienda.
In quelle a controllo famigliare questa transizione assume connotazioni più complesse poiché, oltre al sistema “azienda” in senso stretto, che agisce e reagisce ai cambiamenti proposti secondo la sua cultura e la sua abilità di affrontare il cambiamento, ci sono altri due sistemi che vengono fortemente impattati dal passaggio generazionale: il sistema famiglia ed il sistema proprietà.
Un passaggio generazionale che garantisca non solo la sopravvivenza, ma anche la crescita della performance dell’azienda famigliare nella complessa società moderna, deve arrivare ad allineare i suoi tre sistemi in modo profondo.
Questa è la sfida che rappresenta anche un’ opportunità competitiva delle aziende famigliari, che sono guidate certamente da strategie ed obiettivi economici chiari e misurabili, ma soprattutto: “dal senso di appartenenza, dai valori famigliari, dal patrimonio socio-emotivo della famiglia” (1).
Una recente indagine su un campione di imprenditori italiani ha rivelato che essi stessi identificano i 3 fattori fondamentali per un sano passaggio generazionale in: dialogo (38%), capacità di delega (18%), fiducia reciproca (32%) (2).
Lavorare su questi fattori implica la capacità di superare blocchi emotivi e relazionali che sono fortemente presenti nelle aziende famigliari.
La facilitazione di un soggetto esterno che consenta lo svolgersi del processo di analisi, disegno ed accompagnamento del passaggio generazionale, è di grande utilità per mantenere un dialogo sano, lavorare sulle dinamiche emotive e mantenere il focus sull’obiettivo di lungo termine.
Cristina Scapparino – Senior Business Consultant & Coach
(1) Fonte: Università Bocconi-Alessandro Minichilli e Guido Corbetta
(2) Fonte: LA TRANSIZIONE GENERAZIONALE NELLE IMPRESE FAMILIARI. PRIMI RISULTATI DI UN’INDAGINE SUL CAMPO– C. Gallucci, G. Gentile