La consulenza sistemica in una Piccola Impresa: Uno studio di caso

L’intervento consulenziale sistemico utilizzato per affrontare le sfide organizzative di un’impresa del settore dell’attrezzistica e manutenzione industriale.

In questo articolo, esamineremo un caso di studio relativo a un intervento consulenziale sistemico in una piccola impresa a conduzione familiare.

Contesto e obiettivi iniziali

All’inizio del processo di consulenza, la richiesta di aiuto proveniente dall’impresa era incentrata sulla necessità di migliorare le relazioni tra i capi  sviluppare la proattività delle risorse umane interne. Tuttavia, durante l’analisi condivisa con l’azienda committente, sono emersi bisogni latenti che hanno portato il cliente a spostare l’attenzione verso un reale cambiamento organizzativo al fine di migliorare l’efficienza delle risorse e raggiungere un incremento del 30% del fatturato entro l’anno successivo.

Consapevolezza e relazione di apprendimento

Il successivo passaggio nell’intervento è stato quello di sviluppare una consapevolezza della relazione tra la gestione delle risorse interne e lo sviluppo organizzativo. L’obiettivo era far comprendere all’azienda committente l’importanza di integrare gli aspetti di gestione delle risorse umane con lo sviluppo complessivo dell’organizzazione.

Elaborazione del piano d’intervento

Attraverso un’approfondita analisi, è stato possibile elaborare un progetto d’intervento basato sull’approccio sistemico. Questo progetto ha coinvolto l’intera organizzazione e ha previsto un insieme di interventi ad alto impatto sia a livello organizzativo che culturale. La roadmap del progetto è stata definita in collaborazione con la direzione aziendale e ha incluso diverse fasi chiave:

1. Pianificazione strategica del progetto di sviluppo organizzativo: In questa fase, la direzione aziendale ha definito gli obiettivi di sviluppo e i driver del modello organizzativo.
2. Avvio del processo d’innovazione collaborativo: È stato avviato un processo partecipativo all’interno dell’azienda per promuovere l’innovazione e coinvolgere attivamente le risorse umane.
3. Attivazione dell’efficienza delle persone e del team: Le risorse umane interne sono state coinvolte per rendere più efficienti e snelli i processi organizzativi.
4. Elaborazione dei piani di miglioramento: Sono stati formati gruppi di lavoro composti da risorse interne per identificare e sviluppare piani di miglioramento specifici.
5. Condivisione e validazione dei progetti di miglioramento: I progetti di miglioramento sono stati condivisi all’interno dell’organizzazione e sottoposti a validazione.
6. Implementazione dei piani di azione condivisi: I piani di azione sono stati implementati attraverso un processo collaborativo che ha coinvolto tutte

La sequenza di attività ha richiesto la creazione di gruppi di lavoro in modalità bottom-up per definire, in una logica partecipativa, i piani di miglioramento organizzativi in base agli obiettivi di sviluppo emersi dal piano strategico messo a punto dalla direzione aziendale e condivisi con la popolazione aziendale.

Tutto ciò è stato possibile attraverso la realizzazione delle seguenti attività:

• la condivisione del modello organizzativo – To Be – tracciato dalla direzione all’interno di un workshop;
• creazione dei gruppi di lavoro con le risorse umane coinvolte all’interno dei processi definiti nell’ipotesi del nuovo modello organizzativo (disegnato nel workshop);
• analisi dei processi all’interno dei gruppi di lavoro con l’obiettivo di identificare le aree di miglioramento funzionali al raggiungimento degli obiettivi di sviluppo identificati dalla direzione;
• raccolta dei prodotti emersi dai gruppi di lavoro da sottoporre alla Direzione;
• valutazione da parte della Direzione delle proposte migliorative in relazione ai driver di sviluppo sottoposte dalla Direzione ad avvio attività;
• ri-disegno dei processi interni secondo una logica collaborativa (mappatura analisi as is-to be);
• follow up. Definizione del piano di implementazione da parte della Direzione e condivisione in azienda dei passi da fare e delle tempistiche;
• definizione degli asset di knowledge management in azienda attraverso la condivisione degli strumenti di accesso alle informazioni e delle nuove modalità operative.

Il modello di attività partecipata in azienda ha permesso di rendere la popolazione aziendale attiva nel processo di sviluppo organizzativo e di superare gli ostacoli e le resistenze al cambiamento che le persone avrebbero potuto mettere in atto.

I fattori critici di successo dell’intervento si possono identificare sostanzialmente in due fattori:

1. comunicazione chiara e non ambigua della Direzione ai dipendenti sugli obiettivi che l’azienda intendeva perseguire;

2. coinvolgimento diretto delle persone nel processo di ridefinizione del cambiamento, che ha permesso di rimuovere le resistenze ed attivare quel processo creativo e di proattività all’interno di una logica collaborativa.

Gli outcomes dell’intervento sono stati rilevati con intervista qualitativa realizzata ai capi dell’azienda sei mesi dopo l’intervento. Dalle interviste è emerso quanto segue:

• maggiore collaborazione tra le persone;
• rivisitazione dei ruoli;
• identificazione di diverse modalità operative;
• maggiore comunicazione interna;
• maggiore condivisione delle conoscenze all’interno del contesto aziendale;
• maggiore accesso alle informazioni;
• maggiore efficacia operativa.

Il miglioramento organizzativo emerso ha contribuito ad attivare cambiamenti nei comportamenti all’interno dell’organizzazione, modificando alcuni dei valori dell’organizzazione stessa ed accrescendo le capacità di gestione dei rapporti interpersonali e di ruolo.

Gabriella Campanile – Founder Senior Organizational Consultant Expert DE&I

Tratto dall’articolo dell’autore “The business consultant, role and functions in the learning process within organizational contexts”  pubblicato nella rivista scientifica Form@re OpenJournal per la formazione in rete.